Opinião: O novo CEO em 2025: Algoritmos, cultura digital e o peso da reinvenção pessoal Por Alessandro Buonopane , CEO Brasil da GFT Technologies

Não basta mais liderar com visão estratégica e fluência em números. O CEO (Chief Executive Officer) do presente e, sobretudo do futuro, precisa transitar entre o mundo dos dados e o das pessoas com a mesma naturalidade com que articula resultados trimestrais. Se antes era suficiente compreender cenários de negócios, hoje o executivo máximo de uma organização precisa dominar a lógica dos algoritmos, entender a ética por trás da Inteligência Artificial (IA) e, acima de tudo, assumir pessoalmente a responsabilidade por transformar sua empresa – e a si mesmo.

A chamada reinvenção do CEO não é uma metáfora: é uma exigência concreta. De acordo com um levantamento global, 72% dos líderes acreditam que suas empresas não serão viáveis economicamente na próxima década se não forem reinventadas. E não há reinvenção institucional sem transformação pessoal. A reinvenção corporativa exige, antes de tudo, a reinvenção pessoal da liderança. O CEO moderno precisa equilibrar a otimização de custos, reinventar modelos de negócios e liderar a transformação tecnológica, tudo isso enquanto constrói confiança com stakeholders e entrega valor sustentável.

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Neste contexto, surgem os “Chief Exponential Officers” (Diretores Exponenciais, em tradução livre): executivos que criam laboratórios de inovação, comitês internos de tecnologia e ambientes seguros para a experimentação. Trata-se de líderes que entendem que não basta delegar a tecnologia ao CTO (Chief Technology Officer): é preciso internalizar o aprendizado e a alfabetização em IA como uma prioridade executiva. Como mostrou um, 74% dos CEOs acreditam que perderão seus cargos até 2026 se não conseguirem entregar resultados mensuráveis com IA. Ou seja, a accountability do CEO se desloca do coletivo para o indivíduo: não é mais sobre o que a empresa está fazendo, mas sobre o quanto eleouela lidera essa transformação com propriedade.

Esse novo modelo de liderança exige operar em duas temporalidades simultâneas. De acordo com uma consultoria, os planos trianuais são insuficientes: CEOs bem-preparados criam táticas de seis meses para gerar resultados rápidos e, ao mesmo tempo, cultivam visões estratégicas de sete anos ou mais. É um equilíbrio entre velocidade e profundidade, tática e visão, reação e propósito. Nesse modelo, o CEO precisa ser menos um comandante e mais um arquiteto – alguém que desenha sistemas, desenvolve talentos e antecipa mudanças com serenidade.

Um dos estudos aqui mencionados propõe uma reconfiguração completa da liderança: em vez do modelo “heroico”, centrado em decisões unilaterais, surge o CEO como facilitador, arquiteto e coach. É ele quem promove uma cultura de aprendizagem contínua, legitima o erro como parte do processo e encoraja a cocriação entre equipes diversas. Liderar com dados, aqui, não é apenas uma questão de tecnologia, mas de mentalidade: significa tomar decisões baseadas em evidências, sim, mas sem perder a bússola ética e humana que define o propósito de uma organização. Como aponta o livro “The Journey of Leadership”, a liderança começa de dentro para fora, pela capacidade de inspirar, escutar e conectar.

A liderança na era da IA não se resume a dominar ferramentas tecnológicas, mas sim a orquestrar ecossistemas humanos e digitais. CEOs precisam ser mentores que promovem ciclos curtos de feedback, ambientes emocionalmente seguros e espaços de inovação descentralizada. Em suma, não se trata do CEO virar ou assumir as atribuições de um programador, mas de ser um curador estratégico do conhecimento. É preciso criar estruturas que permitam o uso intencional e governado da IA, com foco na capacitação das pessoas e na manutenção de culturas organizacionais vivas e adaptáveis.

Essa mudança de postura é urgente. De acordo com uma pesquisa do Fórum Econômico Mundial (WEF), 44% das habilidades atuais precisarão ser atualizadas até 2027, e os CEOs devem liderar esse movimento pelo exemplo. Ainda assim, 84% dos líderes globais se sentem despreparados para lidar com futuras disrupções. Isso revela um paradoxo perigoso: as companhias estão se digitalizando mais rápido do que suas lideranças conseguem acompanhar. Para quebrar esse ciclo, é necessário assumir a resiliência como competência estratégica, uma espécie de “musculatura emocional” que prepara as empresas não só para resistir, mas para evoluir diante do imprevisível.

Nesse sentido, CEOs resilientes adotam uma “mentalidade de ciclo completo”, como define a consultoria: olham para o curto e longo prazo simultaneamente, mesmo que os resultados imediatos sejam desconfortáveis. Eles não evitam decisões difíceis, não terceirizam riscos tecnológicos e, principalmente, não se escondem da responsabilidade de liderar com propósito. Mais do que controlar crises, transformam-nas em alavancas de inovação. Isso é ser um “Chief Exponential Officer”: alguém que não apenas reage ao futuro, mas o redesenha com coragem, empatia e visão clara de que liderar é, cada vez mais, uma prática de humanidade em tempos de algoritmos.

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Alessandro Buonopane é CEO Brasil da GFT Technologies

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